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华为,你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析_王育琨_新浪博客

华为,你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析

       在华为内刊上刊登的这篇文章,是一个针砭企业危机的杰作。朴实无华地描述,直奔企业的真问题。许多现象,不只存在于华为,也普遍存在于中国企业。

 最近和很多中基层优秀人才交流,面对复杂低效的现状,普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来,希望能通过发发牢骚,浇下心中的块垒,也能稍微发泄下大家的郁闷心情。这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题,只从公司内部问题分析入手。

     关于内部问题,相信经过这次调薪事件,也应该能感受出点味道来了。本人和华为各阶层,下至贩夫走卒,上至皇亲贵胄都有着广泛的接触,也经历过很多领域和业 务,相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望本文不至于引起普遍的反感,或者带来“不能生鸡蛋,凭什么评价鸡蛋”之类的指责。

1.无比厚重的部门墙

     一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话,厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子,奶贩子说是因为奶牛,奶牛说是草的问题,草说是草他妈出了问题……。

     还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运 动对大企业来说是灾难性的。

     不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一,而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效,没人关注组织是否能成功。虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次,还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期,还希望能借此弱化过密的考核,强化大家对全局的关注。

     不恰当的考核不仅会伤害整体,也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功,只关注短期内能看得见的收益,只要眼下不出问题,以后就没人管了。就算我们把以后网上的表现也作为考核对象,但因为时间相对较长,对眼下的约束也是有限的。

     如果是生产线女工,完全可以每天计件考核。产品越复杂,考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切,生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时,大家是都很忙了,都有事干了,但都忙的不是正事。

     当所有人都不把企业放心上的时候,考核只能沦为互相欺骗的幌子、强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要,片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。

2.肛泰式(膏药式)管控体系

     先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。

     当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行,也应该设计适配员工能力的组织管理方式,或者去对员工培养,应该通过疏而不是堵的方式解决问题。

     这就是我们现在的组织现状,谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字,也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右,我司据说在70%以下,30%以上的人干的都是不增值的工作。到处都很忙,也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说,和尚很少,菩萨太多。

     还有个现象就是调查或评估发现了一些问题,于是假模假样地分析下根因,稀里糊涂研讨来研讨去,于是就头痛医头地设置组织开展措施了。年年都有TOP ::...


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