再分享一些习惯

2016-12-08 余晟 余晟以为 余晟以为

很久没有更新,上周拿《分享一些习惯》出来凑数,反响还不错,所以我再接再厉,希望本次分享的习惯仍然对大家有用。

面对分歧,能聚焦并划清界限

我们每天都要面对分歧,我也相信很多人会为解决分歧而头痛。似乎开始的分歧明明很小,以为很容易达成一致的,结果越沟通麻烦越多,要么扯出一大堆的陈芝麻烂谷子——甲对乙有意见,乙反而说早就对甲不爽了,要么变成大道理辩论——到底过程重要还是结果重要,安全与效率应该如何取舍……最终谁也说不服了谁。

问题到底在哪里?是因为这些分歧本来就很难解决,没有简单的解法吗?但是我们留意,又会发现身边有些人是和可以很快解决分歧的,即便没有“可以拍板”的头衔和权力,他们的观点也容易被大家认同。

这些人解决分歧的能力到底在哪里呢?我仔细观察,发现他们都有一样本事:能聚焦在最关键的点上,同时迅速划分界限,把不相干的因素排除在外。

甲说对乙不爽,乙说“我老早就对甲不爽了”,那么乙的这种不爽是不是真的,是不是与现在讨论的问题(及其解决)有直接的强关联?过程重要还是结果重要,抽象的争论没有意义,具体场景里,目的是什么?无论牺牲过程换取结果,还是牺牲结果换取过程,各要放弃什么,收获什么,有没有明确的衡量标准?安全和效率天然就是矛盾的,那么具体到现在讨论的问题,安全和效率的基准要求是怎样的,现状距离基准要求各有多少差距?这些问题搞清楚了,就可以迅速决策:这个问题与现在讨论的主题无关,暂时不必考虑。从而始终把精力聚焦在分歧的核心上,迅速得到解决方案。

当然,有时候问这些问题并不会得到想要的答案,甚至让人反感。但是这么做仍然是有意义的,至少自己内心必须非常清楚,有时候甚至必须识别出某些人在故意把水搅浑。要时刻记住的是,如果不能掐住分歧的核心,不能划清讨论的边界,分歧就永远没有解决的一天。

结论重要,决策过程同样重要

“存在的就是合理的”,这句话常常被别有用心的人拿来,先造一个现象,再证明其合理性。如果你不清楚这句话的真正含义,倒是可以简单理解为:每个现象都不是从石头里蹦出来的,背后总有一根因果链条。

但是,很多时候我们就是记不住“背后有一根因果链条”,往往对着结论下简单结论:我怎么会选择跟这种人合作?怎么做了这么一个坑爹的设计?怎么连这种问题都想不到?…… 结果很可能做出一些“痛快”的决定。即便没有,整个人的状态也不会好,时常会为这些事情埋怨、纠结。

如果我们记得现象背后的那根因果链条,考虑问题时不只看到结论本身,还看到决策的过程,很多时候就会豁然开朗。现在看来合作伙伴很不理想,之前其实有过很多段不错的合作经历,总的来看还是不错的(或者本来看人的眼光就有问题);设计看来很糟糕,但当时没有足够的时间,在进度倒逼之下只能如此这般;考虑不够充分,是因为当时没有收集到某个关键的数据,掌握某些关键的信息,但也有其它方面确实下足了工夫……

如果能这样思考问题,我们对结论、对现状,以及对造成这些结论和现状的人就会更加理解。更重要的是,我们能脱离单个的时间片段、零散的局部信息来看待问题,所以做出的决策也会更加稳妥周全。

按照因果链条推导的习惯还可以,并且非常适用于用于自我审视。人性是理性和感性混合的,很多时候我们不能完全摆脱感性的因素,但依照因果链条,我们仍然可以感知自己到底有几分理性、几分感性。有时候我们很讨厌某个人某件事,仔细推导自己的厌恶,才发现可能是阴差阳错,可能是信息不同步,也可能是自己情绪不佳,总之和对方没有直接联系。能理清来龙去脉,我们就可以有意识地矫正自己的认知和状态,避免负面影响继续。另一个常见的例子是,你觉得很累,直接的原因似乎是太劳累了休息太少,但是我们仔细分析,也可能是因为作息时间安排不当、没有锻炼身体导致的,否则,就不会有那么多“总也睡不醒,越睡越困”的情况出现了。

拒绝牺牲者心态

或许是受东方文化的影响,我们很多人的性格里,或者价值观里,都会觉得谦虚、隐忍是好的。但另一方面,我们又不希望自己一味的谦虚、隐忍,至少希望这种谦虚、隐忍能够被体谅和肯定。结果,往往就是牺牲者心态。

你和家人出去玩,点菜的时候明明有个菜你不喜欢,但碍于面子没有说,结果吃得不好。吃完了出去玩,玩的节目你又不喜欢,这时候你就爆发了:“点菜的时候我都没说什么,玩还不让我尽兴?” 你和公司同事相处不太默契,但你每次都好心包容对方。等到某次你觉得对方应当包容你了,他却丝毫没有表示,于是你又爆发了:“我已经忍了你那么久了,你竟然不知好歹!”

以上这些,都是“牺牲者心态”的典型表现。诡异的是,因为平时讲究谦虚隐忍,不少时候对方根本没有察觉到你的牺牲,尽管你“以为”对方应该知道。等到你受不了要爆发的时候,对方首先感觉到的不是事情本身,而是强烈的情绪,这个时候反唇相讥简直是条件反射,所以事情根本没发解决。

怎样解决这种问题?大概有两种做法:第一种,如果平时做了牺牲,要找合适的场合把这种信息做同步,避免爆发之前对方都蒙在鼓里,这样甚至可以很自然地讨论一些合作方案,避免单纯一方的牺牲。第二种,如果确定选择付出,又不愿意说出来,就要在内心反复掂量,自己是不是真的愿意牺牲,能不能承受这种代价。如果答案是肯定的,默默承受就是当仁不让的选择。

反过来说,如果你面对有牺牲者心态的人,他爆发时强烈的情绪很可能吓到你了,你的第一反应是反感,于是不愿意听他多说,先争论态度,进而否定对方。但是按照上一条习惯,如果从决策过程和因果链来分析,会发现我们的反感未必站得住脚,更多是情绪的反应。所以重要的是克制自己的自然反应,抛开情绪,聚焦在问题的核心(这又回到第一条习惯),才能解决真正的问题。对管理者来说,这是非常重要的能力。

为注意力做减法

我刚工作的时候,总是羡慕特别忙的人,觉得他们能力特别强,什么事情都能处理,什么都知道。后来,我才发现事情不是我想的那样。

首先,我发现有一些能力特别强的人,其实对某些事情的感知是非常迟钝的。和他们工作直接内容不想干的信息,他们往往后知后觉,甚至是毫无知觉。然后,我读了一些关于注意力、自制力的书,才发现相比单纯的工作能力,注意力、自制力都是相当稀缺的资源。如果用“点数”来衡量的话,每天只有有限的点数,用完了只能靠足够的休息来恢复,而且这些点数不能分享,用在了这里就不能用在那里。

既然如此,我对于工作的态度就颠倒过来。问题不再是每天我有做不完的工作,需要占用我多少时间,而是每天我只有有限点注意力,要把这些注意力分配到哪些工作上,才能创造最大的价值?所以要做的不是加法而是减法,不是把工作累加起来投入无限的时间去完成,而是减掉那些不重要的内容,留下最重要的内容来分配注意力。

请注意,我说的是给注意力做减法,而不是给工作内容作减法,这样做是为了保证工作效果,而不是逃避工作,因为工作内容是无法逃避的。如果你的注意力都已经分配到了最有价值的工作上,剩余的工作就只能想方设法以“不需要注意力”的方式完成,或者是找到合适的人交办,或者是用流程、系统来自动地解决。很多时候,“因为我注意力有限,所以不能给我派太多工作,否则我会分心”的说法,其实还是工作方法论不够高级的托辞。

树立一些稳定的根本假设

人性本善还是人性本恶?这个问题我一直希望知道答案,但一直没有答案,两派都可以举出无数个例来支持自己的观点。后来我明白了,人性本善还是人性本恶,这不是可以争论的事实判断,而是我们内心的根本假设。

简单的行为,或许本来是中立的,并没有复杂的背景和目的,但根本假设不同,就会让人产生非常不一样的感受,进而影响到自己的言行,进而产生持续的影响,甚至成为自实现的预言。失斧疑邻之所以会发生,原因并不是不重视收集事实,而是内心对邻居缺乏足够的信任。信任动摇了,再怎么收集信息,都免不了疑窦丛生。

现代社会的信息异常丰富,信息的影响力也异常强大,即便我们注重收集信息,也未必能做出合理、准确的判断,很多时候越收集反而越困惑、越纠结。所以,收集信息未必是根本的办法,最后往往还是得回到根本假设上来:我的伴侣是不是真心爱我?那个程序员是不是真的想把程序写好?

有人会说,如果这些根本假设错了呢?如果一开始根本假设没错,中间客体变化了呢?必须承认,确实存在这样的可能。所以比较好的办法是,开始通过一段时间的考察,把根本假设建立起来,如果明确感到需要校正了,再做出修订,在这中间,不要反复纠缠于这些根本假设,也不要轻易去挑战这些假设。

持续养成好习惯

就像咬住自己尾巴的蛇一样,我想分享的最后一条习惯是“持续养成好习惯”。

注意力是有限的,想做的事情却是越来越多的。唯一的解法,就是让把越来越多的事情和注意力解绑,让他们不需要消耗注意力就可以完成。这种“不需要注意力就可以完成”的法宝,就是习惯。习惯成自然之后,只需要潜意识就可以把握,注意力只用来纠偏——我们纠结的不再是“今天要不要看书”,而是“今天好像没读几页书,心里总觉得不对劲”。