从“五个为什么”谈起

2018-05-03 余晟 余晟以为 余晟以为

2015年摄于首尔。



前段时间我写了《浅谈「黑匣子思维」》,有几位朋友后来与我讨论,对其中提到的丰田生产方式的“五个为什么”很感兴趣。恰好,我最早接触到“五个为什么”的时候也非常好奇,解决问题,一定要问五个为什么呢?为什么不是两个或者三个?难道水平很高,能够“一眼看到底”的人,也要问五个为什么吗?等想的时间长了,似乎明白了其中的道理。

前文中我们在汽车制造和程序开发领域各举了一个例子。

车门装配时出现了故障

为什么车门出现这种缺陷?因为螺丝没有拧紧。为什么螺丝没有拧紧?因为工人不敢用太大的力气。为什么工人没有用太大的力气?因为没有扭力扳手,力度没有明确指示。为什么没有扭力扳手?因为五个人只配备了两把扭力扳手,没有机会使用。为什么五个人只配备两把?因为扭力扳手不便宜,物料团队不知道会出现这种故障,从节省成本的角度考虑,没有给每个人都配备。

所以,结论就是拿出实际的数据和物料团队沟通,让他们认知到问题,找到解决问题的办法。

系统在运行中崩溃了,迟迟都没有发现

为什么没有预料到故障的发生?因为缺乏监控。为什么缺乏监控?因为不了解具体情况,不知道要监控什么。为什么不了解具体情况?因为数据量太大了。为什么数据量太大是问题?因为缺乏分析手段。那么,为什么不抽样调查?

所以,结论就是抽样调查,作出详细分析,然后再有的放矢补充监控。

仔细看这两个例子就可以发现,被询问人其实是“有能力”解决问题的,并不缺什么专业知识,在询问的引导之下不需要“硬性灌输”就可以解决问题。但是如果不问五个为什么,这种能力似乎不会被挖掘和展现出来,被询问者反而受到面子、头衔、职能等等外部因素的束缚,得不出想要的结论。

我们当然可以说:“有能力,但发挥不出来,就是没有能力”。但是另一方面,我们也可以说:“领导者的责任就是赋能,让大家做成本来做不成的事情”。所以看来,对于领导者、对于组织来讲,重要的不是解决一两个人的问题,而是解决“大家的问题”。

如果我们再仔细观察之前的被询问者就会发现,其实这些人工作不可谓不尽责,许多人甚至兢兢业业、相当有责任心。但是,他们似乎“就是”没法做好某些工作?问题到底在哪里呢?

在我看来,许多时候问题出在对于工作的理解上,他们或许很清楚自己所做那个具体部分的产出,也会严格对待,但是不知道各种工作串联起来是为了什么,最终要实现什么效果,满足什么标准……

看到这里,你可能会说:说白了就是‘主动精神不够嘛’,还是抱着‘打工者心态’做事,当然会这样啦”。然而我想说的是,这未必是问题的真正原因。

我观察到一个非常有意思的现象:有些人本来非常有主动精神的,但在某些场合下完全发挥不出来;还有些人看似一直没有什么主动精神,换了个场合,忽然能“超水平发挥”。这又是为什么呢?

我再仔细观察,发现“发挥不出主动精神”的场合,与“能激发主动精神”的场合,似乎各有共性,这种共性和人的关系不大,和分工协作方式的关系很大。

发挥不出主动精神的场合,分工协作方式大概是直线型的

发起人很关心最终目标,想得足够清楚,也能清楚地传递出去。他“以为”,按照设想的流程走下去,自然会得到想要的结果。但事实是,或许第一第二道工序还可以看到和最终目标的关系,到了第三、第四、第五甚至更后面的工作环节,情况就起了变化——工作成了机械地“完成这个加工步骤”而已,和当初设定的“最终目标”已经渐行渐远,甚至离题万里、毫无关联了。

如果在这种场合,哪怕某个工序上的人希望了解整个链条的最终目标,上下游也不能给予充分的信息。只有极少数极少数的人,能够克服重重阻力,找到真正设定最终目标的人,对齐初心。没错,这样的人能力很强,但这不是我们真正关心的问题,我们真正关心的是如何让这样的人、这样的现象多起来。

另一方面,“能激发主动精神”的场合,分工协作方式大概是星形的

尽管有不同的工序(环节),但是每道工序不能和最终目标距离太远,甚至总的来看是距离最终目标越来越近的。每一道工序既要完成自己的本职工作,也要对准最终目标,客观上起着“把上下游工序朝最终目标拉拢”的作用。于是,哪怕其中某道工序的人想要偷懒,也会被上下游工序“纠偏”。

如果上面的理论行得通,也就在一定程度上解释了“为什么小公司、小团队比较容易出结果,而大公司容易人浮于事”的现象。小公司、小团队,涉及的人员和环节都少,最终目的的引力“天然”不容易耗散。相反,大公司、大团队涉及的人员和环节都多,在大量沟通、协调、勾兑中,最终目的的“引力”往往就消失了。

同样的道理,也可以解释“五个为什么”。制造汽车从来就是复杂的工程,往往涉及到几十上百万个零件,几百上千道工序。如果出现故障,往往要牵涉很多的人员、团队、流程,可以想见其中的阻力有多大。每问一次“为什么”,都是在努力击穿面前的阻力,朝着最终目的(找到真正的问题根源、提出彻底的解决方案)做一次校正,避免停留在“交一份过得去的事故分析报告”。

当然,并不是所有事情、所有工作都是如此。举个反例,我多次参观过电子产品的制造流水线,在许多流水线上,每个工位都贴有一张SOP(标准操作规程),这个工位上的人只要严格按照SOP来操作就好。哪怕流程再多,大家各自做好各自的事情,最终结果一定是想要的。

为什么电子产品的制造流水线可以这么做?我认为,原因在于它的生产环境是高度可控的,变量是非常稀少的,主要的工作量在于“操作”,而且这种操作也需要经过非常精密的设计——如果你真正和工厂里管理生产的部门聊过,就会知道。

相反,现代公司里的大部分工作不是这样。对公司来说,环境的可控因素并不多,还有大量内外部变量,在工作推进过程中时刻会出现“见招拆招”。所以要在公司里做成事情,每一道工序、每一个环节都必须有思考,都必须能“对齐”最终目标,都必须能对上下游“纠偏”。

那么面对这种情况,我们到底能做什么?我想,基于角色的不同,可以做的事情也不同。

如果你是领导者,那么你有责任去思考,自己团队的分工协作方式到底是直线型的,还是星形的?无论公司、团队大小,星形通常是更为可取、更容易出结果的方式。

要实现这种分工协作方式,就必须创造这样一种环境:参与工作的每个人,不但要认真完成自己的本职工作,还有义务了解自己工作所在的整条链,有义务为上下游的工作“纠偏”。

不要以为这完全取决于员工的“职业素养”。我遇到过不少人,他们都能很漂亮地完成自己专业领域内、自己能完全把控的工作。但是如果安排的工作不那么“专业”,或者只是参与性的,他们往往更希望“早点做完了事”,因为后续可以做“本专业的更擅长”的事情。

但是,悲剧也往往就此产生:让技术不错的伙伴给漂亮的设计写份文档,就真的只是“写份文档”而已,一问,才发现原来不知道“这份文档是为了让其他对接伙伴能一目了然,降低对接成本,提高对接效率的”。所以更好的做法是,在交待工作时更有耐心,不但要交待具体的事项,还要交待一系列信息,比如工作的背景、最终效果期望等等。

如果实在做不到,也可以参考Apple早期的做法:每个产品由产品经理做唯一负责人,产品经理深入每一道工序,确保每一道工序都不会偏离最终目标。这样的好处是具体做事的人比较省心,坏处是这种“(超级)产品经理”的能力要求实在太高,责任实在太重,所以实在太难招,即便是Apple,产品线丰富之后也不得不改弦更张。

另一方面,如果你是员工,比较好的习惯是,无论接到什么任务,总要想法去弄明白,这个任务是从哪来的,最终是为了解决什么问题,我的工作是否朝着解决问题的方向有所贡献?无论在什么分工体系里,一旦你持续思考这几个问题,就会有更大的话语权。

我曾经招聘过一名非常不错的产品经理,在面试的时候我问她,“如果你的意见和上级的意见相左,你如何面对呢?”,她给我讲了一个真实的故事,让我印象深刻。

有一次,她们正准备发布新的版本,老大忽然提了许多意见,表示对产品不满意,一定要求更改。但是新版本的发布时间早已确定,无论如何赶不及了。“没事,加班嘛”,老大如是说。可想而知,所有的技术人员都无可奈何,一筹莫展。

面对这种局面,她努力站出来去和老大沟通,“你为什么希望这么改呢?你觉得这么改,为什么会带来你想要的结果呢?你想要的结果是什么,用哪些指标可以衡量?” 问完这一系列问题,她给出了自己的建议:现在让大家加班加点赶工,即便在发布日之前能做完,也不能保证质量,而你想要看到的那些指标的数字,目前已经完成的版本应该是能做到的。所以,我们不妨先把已有版本发布了,然后根据具体指标的情况来决策后续要不要更改。

“那么,最后结果是什么呢?” 听到这里,我虽然已经暗自赞叹,仍然忍不住好奇问她。

结果她就笑了:“因为已有方案确实把他关心的那些指标提升到想要的水平,最后他没话说啦。”

如果看到这里你的感叹是“那是人家公司情况特殊,能讲道理,我现在的环境里,我想去了解最终意义,也没有人给我机会”。那么我的答案也很简单:赶紧,换一家能讲道理,能给你机会让你了解工作最终意义的公司吧。

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